ITIL（IT基础架构库）学习历程（四）——ITIL服务价值体系

一、服务价值体系

ITIL Server Value System（服务价值体系，SVS）描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统协同工作，以实现价值创造。

SVS的关键投入是机会和需求。SVS的结果是价值。ITIL SVS可以为广泛的利益相关者群体创造许多不同类型的价值。

  • 机会是为利益相关者增加价值或以其他方式改善组织的选项或可能。

  • 需求是内部和外部消费者对产品和服务的需求或愿望。

ITIL SVS包括组件：

  • 指导原则（Guiding principles）：能够在所有情况下指导组织的建议，无论其目标、战略、工作类型或管理结构如何变化。

  • 治理(Governance)：指导和控制组织的方式。

  • 服务价值链（Service value chain）：组织为向消费者提供有价值的产品或服务并促进价值实现而执行的一组相互关联的活动。

  • 实践（Practices）：为执行工作或完成目标而设计的一套组织资源。

  • 持续改进（Continual improvement）：在各个级别进行的经常性的组织活动，以确保组织的绩效不断满足利益相关者的期望。ITIL 4通过ITIL持续改进模型支持持续改进。

SVS的目的是通过使用和管理产品和服务，确保组织与所有利益相关者不断共同创造价值。

上图显示了SVS的结构。图的左边显示了从内部和外部来源进入SVS的机会和需求。右侧显示了为组织、客户和其他利益相关者创造的价值。

注意：
孤岛（silos）是当一个组织试图以共同的愿景有效和高效地工作，或变得更加敏捷和有弹性时的挑战，孤岛使得不同组织之间通信或写作变得困难。

ITIL SVS的架构特别强调了灵活性，不鼓励孤军奋战。服务价值链活动和SVS中的实践并没有形成一个固定、僵硬的结构。相反，它们可以在多个价值流中组合，以满足组织在各种情况下的需求。组织应能够以一种灵活而又安全高效的方式定义和重新定义其价值流。这需要在组织的各个层面开展持续改进活动；ITIL持续改进模型有助于构建这一活动。最后，一个组织的持续改进和整体运作是由ITIL指导原则决定的。指导原则为整个组织的共享文化奠定了基础，从而支持团队内部和团队之间的协作和合作，并消除了以前由筒仓提供的约束和控制的需要。

组织敏捷性和组织弹性
· 组织敏捷性是组织快速、灵活、果断地移动和适应以支持内部变革的能力。
· 组织弹性是组织从外部角度预测、准备、应对和适应增量变化和突然中断的能力。

二、机会、需求和价值

机会和需求总是进入系统，但组织不会自动接受所有机会或满足所有需求。

机会是为利益相关者增加价值或以其他方式改善组织的选项或可能性。

需求代表内部和外部客户对产品服务的请求或需求。

价值是人们对某件事情的好处、有用性和重要性的认识。

三、ITIL指导原则

指导原则（Guiding principles）：能够在所有情况下指导组织的建议，无论其目标、战略、工作类型或管理结构如何变化。它普遍是普遍和持久的。

指导原则体现了ITIL和总体服务管理的核心信息，支持各种类型和各级的成功行动和良好决策。指导原则普遍适用于几乎所有倡议和与利益相关方群体的所有关系。

举例：
安全第一，质量为重。

表1.1 指导原则概要

指导原则要素 描述
注重价值（Focus on value） 组织所做的一切都需要直接或间接地映射到利益相关者的价值上。关注价值原则包括许多视角，包括客户和用户的体验。
从你所在的地方开始（Start Where you are） 不要从头开始建立新的东西，而不考虑已经有什么可以利用的东西。在当前的服务、流程、计划、项目和人员中，可能有很多东西可以用来创造期望的结果。应当直接调查和观察现状，以确保充分理解当前状况。
在反馈中迭代进度（Progress iterativley with feedback） 不要试图一次完成所有事情。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作组织成较小的、可管理的部分，并能及时执行和完成，更容易保持对每项工作的高度关注。 在每次迭代之前、期间和之后使用反馈，将确保行动的重点和适当，即使情况发生变化。
协作和提升可视化程度（Collaborate and promote visbility） 跨界合作产生的结果有更大的认同感，与目标更相关，并增加长期成功的可能性。 实现目标需要信息、理解和信任。工作和后果应该是可见的，避免隐藏的议程，并尽可能地分享信息。
整体思考和工作（Think and work holistically） 没有任何一项服务或用于提供服务的元素是独立的。除非组织将服务作为一个整体，而不仅仅是其组成部分，否则服务提供者和服务消费者所取得的成果将受到影响。 通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议进行有效和高效的管理和动态整合，向内部和外部客户交付成果，这些都应该被协调起来以提供确定的价值。
保持简单和实用（Keep it simple and practical） 如果一个过程、服务、行动或衡量标准不能提供价值或产生有用的结果，就取消它。在一个过程或程序中，使用最少的必要步骤来完成目标。始终使用以结果为基础的思维来产生实用的解决方案，以实现结果。
优化和自动化（Optimize and automate） 所有类型的资源，特别是人力资源，都应该发挥其最佳效果。消除任何真正浪费的东西，并使用技术来实现它所能做到的一切。人工干预应该只发生在真正有贡献的地方。

ITIL、敏捷（Aglie） and DevOps

敏捷是一种专注于小型团队的需求交付和演变的方法。它是一种有时间限制的、灵活的、适应性强的IT工作方法，可以对变化做出快速反应。敏捷的工作方式给予开发团队自主权，并允许他们自我组织，该方法促进了客户、用户和开发团队之间不失时机的合作。

为了使敏捷工作方式有效并产生定期发布，需要建立基本的组织能力。敏捷的重点往往是提供更多的功能和修复，而不是改善服务。因此，在没有ITIL的情况下运行敏捷，可能会导致更高的时间成本，更不准确的时间估计，以及更低的服务交付质量。它可能导致过度工程化的项目，这些项目是在没有考虑到整体服务的情况下迭代建立的。

DevOps专注于向实时环境交付软件的过程，重点是统一技术操作和交付。任何负责变更控制、发布管理和服务操作的人都应该是敏捷团队的一部分，以确保团队有效地协同工作。

如下是比较敏捷和ITIL原则

敏捷宣言 ITIL指导原则
个体和交互胜过流程和工具 保持简单和实用 从你所在的地方开始
可工作的软件胜过全面的文档 注重价值 整体思考和工作
客户合作胜过合同谈判 注重价值 协作和提升可视化程度
响应变化胜过遵循计划 在反馈中迭代进度 保持简单和实用

1、注重价值

组织所作的一切应直接或间接地与自身、客户和其他利益相关者的价值联系起来。

1）谁是服务消费者？

当专注于价值时，第一步是知道谁正在被服务。因此，在这种情况下，服务提供商必须确定服务使用者是谁以及主要利益相关者是谁。

开发或者提供某种服务或产品，需要明确谁可能会购买或使用。这样才能针对特定群体进行改进。

2）消费者的价值视角？

  1. 消费者为什么使用这项服务？

  2. 消费者使用这项服务时，它会给我带来什么好处？

  3. 消费者使用这项服务时，面临的风险是什么？

3）客户体验

价值的一个重要因素是服务消费者与服务和服务提供商互动时的体验，这通常成为客户体验（Customer experience）或用户体验（User experience）。

举例：
海底捞

4）应用原则

  • 了解服务消费者如何使用每项服务。

  • 鼓励所有员工关注价值。

  • 在正常的业务活动和改进措施中关注价值。

  • 将对价值的关注纳入任何改进措施的每个步骤中

2、从你所处的位置开始

1）评估你所处的位置

应直接测量和/或观察已经提供的服务和方法，以正确了解其当前状态以及可以从这些服务和方法种重用哪些服务和方法。

2）测量的作用

测量的使用对这一原则很重要。然而，它应该被用来支持对已经观察到的东西的分析，而不是取代它，因为过度依赖数据分析和报告会无意中在决策中引入偏见和风险。

3）应用原则

对服务和方法的现状有一个正确的理解，对于选择哪些元素要重新使用、改变或建立在其上非常重要。为了成功应用这一原则，请考虑以下建议。

  1. 尽可能客观地审视现有的东西，以客户或期望的结果为出发点。

  2. 当在当前状态下发现成功的实践或服务的例子时，确定是否以及如何复制或扩展这些例子以实现期望状态。

  3. 运用你的风险管理技能。

  4. 认识到有时当前状态下的任何东西都不能被重新使用。

3、迭代进度、提供反馈

一个重大的改进措施或计划可以被组织成几个重要的改进措施，而每一个改进措施又可以由较小的改进工作组成。必须不断地对整个倡议或计划及其组成部分进行重新评估和可能的修订，以反映任何情况的变化，并确保对价值的关注没有丢失。这种重新评估应该利用广泛的反馈渠道和方法，以确保倡议的状态和它的进展被正确理解。

1）反馈的作用

在每次迭代前、迭代中和迭代后寻求和使用反馈，将确保行动的重点和适当性，即使是在不断变化的情况下。

反馈回路是一个术语，通常用来指一种情况，即一项活动的部分输出被用于新的输入。在一个运作良好的组织中，反馈是沿着价值链积极收集和处理的。

2）迭代和反馈相结合

以有时间限制的、迭代的方式工作，并将反馈循环嵌入到过程中，这样可以获得：

  • 更大地灵活性；

  • 更快地响应客户和业务需求；

  • 能够更早发现并响应故障；

  • 整体质量提升；

3）应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

  1. 理解整体，但要有所作为

  2. 生态系统是不断变化的，所以反馈是必不可少的

  3. 快速并不意味着不完整

4、协作并提升可见性

对真正的合作需求的认识，是现在被称为DevOps的发展的驱动因素之一。没有有效的合作，敏捷、精益或任何其他ITSM框架或方法都不会奏效。

要想一种能带来真正成就地方式共同工作，就需要信息、理解和信息。应使工作及其结果具有可见性，避免潜规则，并尽可能地分享信息。人们越是了解正在发生地事情和原因，它们就越愿意提供帮助。

举例：
如果给你一个来历不明的食物，你会吃吗？如果你知道这个食物的由来及其它的全流程，你会吃吗？

1）与谁合作

识别和管理组织涉及的所有利益相关者群体。

2）沟通促进改进

使用不同的功能选项或调查表，获得利益相关者的反馈。根据服务以及服务提供者与服务消费者之间的关系，对协作级别和协作类型会有非常不同的期望。

3）通过可视化增加紧迫感

工作的可视化不足会导致决策失败，从而影响组织改善内部能力的能力。必须让各级利益相关者参与进来，并满足他们的需求。

4）应用原则

  1. 协作并不意味着共识：在进行某项倡议之前，获得每个人的共识是没有必要的，甚至不一定是明智的。

  2. 用受众（利益相关者）能听到的方式进行沟通：与受众选择沟通的方式有助于反馈。

  3. 只有在可见的数据上才能做出决定：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。

5、整体思考和工作

没有任何服务、实践、流程、部门或供应商是单独存在的。除非组织将其活动作为一个整体来处理，而不是作为独立的部分来处理，否则组织向其自身、客户和其他利益相关者提供的产出将会受到影响。组织的所有活动都应该集中在价值的交付上。

1）应用建议

  1. 认识到系统的复杂性

  2. 协作是全面思考和工作的关键

  3. 在可能的情况下，寻找系统元素的需求和相互作用的模式。

  4. 自动化可以促进整体性的工作

6、保持简单

始终使用最少的步骤来完成一个目标。

越复杂越容易出现问题。

1）判断需要保留什么

在分析实践、流程、服务、指标或其他改进目标时，一定要询问它是否有助于创造价值。

2）目标冲突

在设计、管理或操作实践时，要注意相互矛盾的目标。

3）实施原则

  1. 确保价值

  2. 简单是极致的复杂

  3. 少做一点，但要做得更好

  4. 尊重相关人员的时间

  5. 越容易理解，就越容易被采纳

  6. 简单是实现速嬴的最佳途径

7、优化和自动化

在活动可以有效实现自动化之前，应该尽可能的进行合理的优化。必须对服务和实践的优化设置限制，因为它们存在一系列约束条件之下（如资金、合规、人员等）。

1）通往优化之路

无论具体技术如何，优化的路径都遵循以下高层次的步骤：

  1. 理解提出优化方案的背景并达到一致；

  2. 评估拟优化的现状；

  3. 商定组织的未来状态和优先事项，关注简化的价值；

  4. 确保优化工作得到合适层级的利益相关方的参与和承诺；

  5. 以迭代方式实施改进；

  6. 持续监控优化的影响；

2）利用自动化

寻找机会，将标准任务和重复任务自动执行，有助于节省组织成本，减少人为错误，并改善员工体验。

3）应用原则

在自动化之前，先简化和/或优化；

定义指标；

应用此项原则时，同志使用其他指导原则。（如表1.1 指导原则概要）

四、治理

1、治理机构和治理

每个组织都由一个管理机构指导，即由一个人或一群人在最高层对组织的业绩和合规性负责。理事机构对组织遵守政策和任何外部法规负责。

组织治理是指导和控制组织的系统。治理通过以下活动实现：

评估（Evaluate）：对组织、其战略、投资组合以及与其他各方的关系进行评估。随着利益相关者的需求和外部环境的变化，理事机构定期对组织进行评估。

指导（Direct）：理事机构为组织战略和政策分配责任，并指导其制定和实施。战略为组织活动、未来投资等确定了方向和优先次序。政策规定了整个组织的行为要求，并在相关情况下对供应商、合作伙伴和其他利益相关者提出了要求。

监督（Monitor）：理事机构监督本组织的业绩及其做法、产品和服务。这样做的目的是为了确保绩效符合政策和方向。

2、SVS中的治理

治理在ITIL SVS中的角色和地位取决于SVS在组织中的应用方式。SVS是一个通用模型，可以应用于整个组织，也可以应用于一个或多个单元或产品。在后一种情况下，有的组织授权给不同级别的人执行智力活动。组织的治理机构应保留对此的监督权，以确保与组织的目标和优先事项保持一致。

无论SVS的范围和组织的位置如何，关键是要确保如下内容：

  • 服务价值链和组织的实践与治理机构指明的方向一致；

  • 组织的治理机构，无论是直接还是通过授权，都能对SVS进行监督；

  • 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致；

  • 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望；

五、服务价值链

SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。

这些活动代表在创造价值时所采取的步骤。每项活动都将输入转化为输出。这些输入可能是来自价值链外部的需求或其他活动的输出。所有活动都是相互关联的，每项活动都会接受触发，并触发下一步行动。

1、计划（Plan）

计划价值链活动的目的是确保整个组织对所有四个方面以及所有产品和服务的愿景、现状和改进方向有共同的理解。

2、改进（Improve）

改进价值链活动的目的是确保在所有价值链活动和服务管理的四个维度上持续改进产品、服务和实践。

3、参与（Engage）

参与价值链活动的目的是为了充分了解 透明度，并与所有利益相关者保持持续的接触和良好的关系。利益相关者的良好关系。

4、设计和过渡（Eesign and transition）

设计和过渡价值链活动的目的是确保产品和服务不断地满足利益相关者对质量、成本和上市时间的期望。

5、获取/建造（Obtain/Bulid）

获取/建造价值链活动的目的是确保在需要的时候和地点提供服务组件，并满足商定的规格。

6、交付和支持（Deliver and support）

交付和支持价值链活动的目的是确保按照商定的规格和利益相关者的期望来交付和支持服务。

六、持续改进

持续改进发生在组织的所有领域和所有层面，从战略到操作。为了最大限度地提高服务的有效性，每个为提供服务做出贡献的人都应牢记持续改进，并应始终寻找机会加以改进。

持续改进模式适用于整个SVS，也适用于组织的所有产品、服务、服务组件和关系。为了支持各个层面的持续改进，ITIL SVS包括：

  • ITIL持续改进模式，为组织提供了实施改进的结构化方法

  • 改进服务价值链活动，将持续改进嵌入价值链中

  • 持续改进实践，支持组织的日常改进工作。

ITIL持续改进模型可以被用作支持改进措施的高级指南。该模型的使用增加了ITSM计划成功的可能性，将重点放在客户价值上，并确保改进工作可以与组织的愿景联系起来。该模型支持迭代式的改进方法，将工作分为可管理的部分，并有独立的目标，可以逐步实现。

在使用持续改进模型时，应始终以逻辑和常识为准。该模型并不需要以线性方式执行，可能需要在某一时刻重新评估并返回先前的步骤。使用此模型时，应使用保持严谨的判断。

1、持续改进模型

1）步骤一：愿景是什么？

每项改进措施都应支持组织的目的与目标。持续改进模型的第一步是确定举措的愿景。

主要关注两个关键领域：

  • 组织的愿景和目标需要转化为具体业务单元、部门、团队和/或个人的愿景和目标，以便了解所有改进举措的背景、目标和边界；

  • 需要为计划中的改进建立高层次的愿景；

这一步骤内应确保：

  • 已经理解了高层次的方向；

  • 在此背景下描述和理解计划的改进举措；

  • 了解利益相关者及其角色；

  • 理解将实现的预期价值并达成一致；

  • 负责实施改进的人员或团队在实现组织愿景方面的角色是明确的；

2）步骤二：我们现在在哪里？

一项改进措施的成功取决于对改进措施的起点和影响有一个清晰和准确的理解。

此步骤的关键在于是现状评估。尽可能通过客观测量来进行现状评估。这将使我们准确理解与当前状态相关的问题，并且一旦实施该举措，就能通过与初始状态进行比较来适当地测量所取得的改进水平。

3）步骤三：我们想去哪里？

我们想要实现地目标。在该步骤应根据起点地已知情况，在达成改进愿景地征途上，确定一个或多个优先任务。可以根据差距分析确定改进机会和优先级，并设定改进目标，以及关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。

商定的目标、CSF和KPI都需要遵循所谓的SMART原则。它们应该是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的。

4）步骤四：我们如何到达那里？

基于对改进的愿景以及当前和目标状态的理解，并将这些知识与主题专业相结合，就可以制定出应对倡议挑战的计划。

即使要遵循的路径是明确的，最有效的做法可能是以一系列的迭代来开展工作，每一次迭代都会将改进向前推进一部分。每一次迭代，都有机会检查进展，重新评估方法并酌情改变方向。

5）步骤五：采取行动

在改进过程中，需要持续关注测量实现愿景的进展和管理风险，并确保举措的可见性和整体意识。在某些情况下，通过实施多个较小的改进迭代来实现较大的变革。目标是实现预期结果，而不是对如何前进坚持一种僵硬的看法。

6）步骤六：我们到了吗？

对于改进举措的每次迭代，都需要检查和确认进展（是否实现了原定目标？）和价值（那些目标是否仍然有意义？）。如果尚未达成期望的结果，则选择并采取额外的行动来完成工作，这通常会导致一个新的迭代。

7）步骤七：我们如何保持这种势头？

应该使用组织变更管理和知识管理事件，将变革融入组织当中，并确保改进和改变的行为不会有反弹回潮的风险。领导者和管理者应该帮助团队将新的工作方法真正融入到日常工作中，并将新的行为制度化。

2、持续改进和指导原则

遵循持续改进模型，组织可以从应用ITIL指导原则中显著受益。它是ITIL SVS的关键组件之一，它与指导原则一起为成功的服务管理提供了坚实的平台。

 

七、引用

《ITIL Foundation》

原文地址：http://www.cnblogs.com/ColoFly/p/16800344.html

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